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成霖:亚洲最大水龙头制造商的基因密码


来源: 新浪博客  发布时间:2009-11-12 10:56:11  浏览次数:

 

    从四张桌子、两只电话的小贸易商,到拥有大陆、美国多项品牌,合并营收达97亿,并在中国深圳A股挂牌的傲人成绩,作为亚洲最大水龙头制造商、卫浴设备霸主——成霖企业,如何靠精密操作“购并三部曲”,反复借力使力,从而走上全球品牌之路?

    金融危机之下,董事长欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。来自台湾成霖集团旗下深圳上市公司——成霖股份(002047),2009年度前三季度的业绩显示,公司净利润预增70%-100%,主要原因是出口退税率上升,订单回升。     

    成霖的基因

    国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落,但由贸易商转型制造的成霖却经由缜密的流程管理,精密计算国的国际购并,日渐壮大。

    成霖重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的DNA”,欧阳明说,从制造、研发到购并策略,成霖全都流程化。毕竟,循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年,刚从贸易商转做水龙头制造时,欧阳明当发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中,便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来,变成一套标准制造流程,让其得以传承并发扬。这样,保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复,而让原本平均花80的新品开发减到40天。

    欧阳明认为,企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青,创新不用说了很重要,但一个关键的力量就是人,因为万事都是可以花钱买来的,而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。

    利用扎实的流程积累出研发、制造实力,成霖走向高价水龙头制造,自创Danze品牌,一般20美元的水龙头,Danze却卖到超过100美元,信心十足的欧阳明,就在1997年购并加拿大代理商,替成霖跨海打通路,开启第一宗购并案;3年前,成霖再并Gerber,向北美市场叩关。规模不大的成霖,在外界惊讶四起声中,反复借力使力操作国际购并,走上全球品牌之路。

    每一次购并都经过精密、严格的计算,不只求规模、欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图,全都是原文。

    策略地图标示着集团年度计划:在2010年要达到10亿美金规模,左边表示集团目前在进行的计划,离目标尚差1亿,右边立刻标示将以哪些计划来补足已达成目标,一旦列入计划,便逐月检讨是否符合预定进度。

    在成霖,购并并不是名词而是进行中的动词。必须经过三段流程:包括购并评估、实地查核与整合期。     

    蚂蚁抗大象

    道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准,而同样,企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久,经历了这样一件事情:1981年,美国一大集团公司一纸诉状,告台湾7家公司涉嫌侵害单把调温水龙头的知识产权,发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。



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